Почему компании живут не по регламентам. Корпоративная культура глазами Гарольда Гарфинкеля

Когда руководители говорят о корпоративной культуре, обычно речь идёт о миссии, ценностях, кодексе поведения или наборе управленческих принципов. В таком понимании культура выглядит как нечто существующее отдельно от сотрудников: организация сначала формулирует правила, а затем люди начинают им следовать.

Этнометодология Гарольда Гарфинкеля предлагает иной взгляд. Она рассматривает социальный порядок как результат постоянных усилий участников взаимодействия. В этой логике корпоративная культура существует не в презентациях, брендбуках или кадровых документах. Она возникает и поддерживается в ежедневной деятельности сотрудников, в разговорах, переписке, совещаниях, отчётах, ритуалах и способах объяснения происходящего.

Культура как практическое достижение

Для Гарфинкеля порядок никогда не является данностью. Люди непрерывно производят его своими действиями. Именно поэтому корпоративную культуру можно рассматривать как коллективную работу сотрудников по созданию ощущения предсказуемости и понятности организационной жизни.

Каждый рабочий день сотрудники заново воспроизводят представления о том, что считается нормальным поведением, как следует взаимодействовать с руководителем, каким образом принимаются решения, что считается хорошей работой и какие ошибки допустимы.

Организация выглядит устойчивой именно потому, что её участники постоянно поддерживают эту устойчивость своими действиями.

Подотчётность как основа организационной жизни

Одним из ключевых понятий этнометодологии является accountability - подотчётность или наблюдаемость действий.

Люди организуют свою деятельность таким образом, чтобы она выглядела понятной и рациональной для окружающих. Отчёты, служебные записки, презентации, протоколы совещаний и корпоративные информационные системы позволяют не просто фиксировать работу, а делать её социально видимой.

При этом документы далеко не всегда отражают реальность во всей её сложности. Они показывают деятельность в форме, удобной для организации.

Гарфинкель обращал внимание на то, что сотрудники часто создают документы не для академической точности, а для решения практических задач. Именно поэтому формально несовершенные отчёты могут прекрасно выполнять свою организационную функцию.

Почему инструкции никогда не работают буквально

Одна из наиболее интересных идей этнометодологии заключается в том, что ни одно правило невозможно применить автоматически.

Любая инструкция требует интерпретации. Даже самый подробный регламент содержит неопределённости, которые приходится заполнять сотрудникам на основе опыта, контекста и профессионального здравого смысла.

В результате возникает множество ad hoc-практик - локальных способов решения задач, позволяющих организации функционировать в условиях постоянно меняющейся реальности.

Поэтому корпоративная культура существует прежде всего в пространстве между формальным правилом и его практическим применением.

Во многих организациях сотрудники прекрасно знают, что написано в регламенте. Ещё лучше они знают, как нужно действовать на самом деле.

Фоновые ожидания и организационный порядок

Значительная часть культуры состоит из негласных норм.

Сотрудники обычно понимают, какой тон допустим в письмах, насколько активно можно спорить на совещании, когда следует проявлять инициативу, а когда лучше дождаться указаний руководителя. Эти правила редко фиксируются документально, однако нарушение именно таких ожиданий вызывает наиболее сильные эмоциональные реакции.

Гарфинкель называл подобные представления фоновыми ожиданиями. Они настолько привычны, что становятся практически невидимыми для участников взаимодействия.

Чаще всего человек начинает замечать существование корпоративной культуры именно тогда, когда случайно нарушает её негласные правила.

Документальный метод интерпретации

Люди постоянно ищут объяснение происходящему вокруг них.

Один взгляд руководителя, задержка премии, неожиданная реорганизация подразделения или изменение порядка согласования документов могут восприниматься как свидетельство более глубоких процессов.

Сотрудники используют отдельные события как документы, подтверждающие существование определённого организационного порядка.

Так формируются устойчивые интерпретации:

«В нашей компании ценят инициативу».

«Руководство никому не доверяет».

«Здесь можно ошибаться».

«Здесь важно не делать ошибок».

Подобные представления становятся частью корпоративной культуры и начинают влиять на поведение сотрудников независимо от того, насколько они соответствуют объективной реальности.

Почему сотрудники не являются носителями готовой культуры

В популярной управленческой литературе иногда создаётся впечатление, что корпоративная культура передаётся сотрудникам подобно инструкции по эксплуатации.

Гарфинкель категорически не согласился бы с таким подходом.

С точки зрения этнометодологии человек выступает активным интерпретатором происходящего. Он постоянно оценивает ситуацию, сопоставляет различные ожидания, принимает решения и конструирует собственное понимание организационной реальности.

Корпоративная культура возникает не потому, что сотрудники механически усваивают ценности компании. Она формируется в процессе совместной деятельности, общения и постоянного согласования смыслов.

Вместо заключения

Этнометодология Гарольда Гарфинкеля предлагает рассматривать корпоративную культуру как процесс, а не как объект.

Культура существует не в кодексе корпоративной этики и не в презентации для новых сотрудников. Она живёт в ежедневных разговорах, рабочих ритуалах, способах интерпретации событий, практиках принятия решений и тысячах незаметных действий, благодаря которым организация выглядит понятной и устойчивой.

Поэтому исследование корпоративной культуры начинается не с анализа лозунгов на стенах, а с внимательного наблюдения за тем, как сотрудники делают организацию возможной каждый день.