Управление по ценностям (MBV): история, модели и практика ценностного управления
Управление по ценностям (Management by Values, MBV) обычно рассказывают как красивую историю прогресса: раньше были инструкции, потом появились цели, затем пришли ценности и наступила управленческая зрелость. В реальной организационной жизни этот сюжет работает хуже, потому что он рисует «смену эпох», хотя организации живут в режиме одновременного сосуществования разных логик. Инструкции продолжают быть незаменимыми там, где цена ошибки высока, цели остаются ключевым языком результативности, ценности требуются для решений в неопределенности, где нельзя расписать алгоритм и нельзя честно пообещать измеримый результат. Поэтому историю MBV разумнее читать как историю наращивания управленческих оснований и усложнения организационной реальности, в которой прежние модели не исчезают, а перестают быть достаточными.
В первой половине XX века, в контексте индустриального производства, доминировала модель управления по инструкциям (Management by Instructions, MBI). Организация мыслится как предсказуемый механизм, человек понимается как исполнитель заданных процедур, управленческая эффективность обеспечивается через регламентацию, дисциплину, наблюдение, повторяемость. Эта логика даёт сильную воспроизводимость, снижает вариативность действий и хорошо работает в стабильной среде с ограниченным числом переменных. С ростом сложности у неё появляется слабое место: там, где ситуация требует инициативы, интерпретации и согласования между ролями, «правильное действие» перестаёт быть очевидным, а регламент начинает отставать от жизни, превращаясь в музейный экспонат с печатью «обязательно исполнять».
С середины XX века, особенно после работ Питера Друкера и его формулировок 1954 года, получает распространение управление по целям (Management by Objectives, MBO). В этой парадигме сдвигается фокус: важен уже не столько контроль процесса, сколько согласование и достижение результатов. Появляется логика договоренности между руководителем и сотрудником, появляется автономия выбора способов, появляется язык ответственности за итог. MBO стало шагом в сторону «взросления» управленческой системы, поскольку переводит отношения из формата «сделай как сказано» в формат «достигни согласованного результата». Однако у MBO постепенно обнаружилась собственная уязвимость: фиксация на измеримом нередко вытесняет содержание работы, а сложные задачи, связанные с качеством, смыслом, доверием, безопасностью, репутацией и моральными рисками, плохо переводятся в набор целей без потери реальности. Там, где «важное» не совпадает с «измеримым», организация начинает жить ради показателей, а затем удивляется, почему клиенты и сотрудники уходят туда, где их считают людьми, а не графиками.
К концу XX века обе логики, MBI и MBO, начинают демонстрировать системную недостаточность в условиях глобализации, ускорения изменений, роста сервисной экономики и ориентации на клиента. Управление, опирающееся только на регламенты и цели, часто приводит к фрагментации: цели конкурируют, подразделения оптимизируют локальные показатели, качество отношений портится, смысл работы распадается на «сдать отчёт» и «закрыть KPI». Возникает запрос на управленческую логику, которая позволяет людям принимать решения в ситуации неопределенности без постоянного внешнего контроля и без бесконечного наращивания правил. Именно в этом контексте оформляется управление по ценностям (Management by Values, MBV), как попытка дать организации «внутренний компас», работающий там, где карта регламентов перестала совпадать с территорией.
В 1990-е годы MBV начинает выступать как стратегический инструмент редизайна корпоративной культуры. Если MBO в основном отвечает на вопрос «что должно быть сделано», то MBV переводит внимание к вопросам «почему мы действуем именно так» и «какие принципы ограничивают и направляют наши решения». В этой оптике ценности перестают быть декоративной витриной и становятся механизмом ориентации поведения в сложной среде. Здесь важно не спутать: ценности не отменяют цели и не заменяют инструкции. Ценности задают рамку допустимого способа достижения целей и помогают действовать в ситуациях, когда инструкция отсутствует или конфликтует с контекстом.
Значимый вклад в практическое описание MBV внесли Кен Бланшар и Майкл О'Коннор, которые фиксируют MBV как систематический процесс с тремя фазами: прояснение миссии и ценностей, последовательная коммуникация этих оснований, выравнивание повседневных практик и управленческих решений с заявленными принципами. У Бланшара и О'Коннора ценно именно управленческое заземление: ценности рассматриваются как критерии согласованности решений и поведения, а успех связывается с финансовыми результатами и с качеством отношений, этической устойчивостью, доверием. Эта связка особенно важна для реального бизнеса, потому что она не превращает ценности в морализаторство, оставляя их в зоне управляемых, проверяемых и воспроизводимых оснований.
Параллельно Саймон Долан и Сальвадор Гарсия предложили рамку, которая до сих пор удобна для управленческого анализа, трёхосевую модель ценностей. Она описывает организацию как систему, в которой устойчивость возможна при балансе разных типов оснований. Экономико-прагматические ценности обеспечивают выживание и эффективность, дисциплину, планирование, стандарты качества, финансовый результат. Этико-социальные ценности регулируют отношения, доверие, уважение, прозрачность, допустимые способы конфликта и сотрудничества. Эмоционально-развивающие ценности поддерживают внутреннюю энергию изменений, инициативу, вовлечённость, креативность, развитие. Сила этой модели заключается в том, что она снимает наивную оппозицию «результаты против людей». Организация держится на результатах, отношениях и энергии развития одновременно, а перекос в одну сторону выглядит как управленческая слепота, обычно прикрытая красивой презентацией.
В 2000-е и 2010-е годы вокруг MBV появляется тенденция расширять рамки. В частности, Саймон Долан предлагал расширение до «четырёх осей», добавляя слой духовных ценностей, где речь идёт не о религии, а о смысле, цели и сопричастности. С практической точки зрения этот слой стоит трактовать осторожно. Когда «духовность» вводится как отдельная ось без операционализации, она легко превращается в маркетинговую глубину без управленческой пользы. Когда этот слой вводится как мета-уровень, отвечающий на вопрос, зачем организация выдерживает сложность и риск, он становится полезным языком для обсуждения смысла и пределов допустимого. Лидерство в таком прочтении выглядит как интегрирующая функция, удерживающая экономические, этические и развивающие основания в единой управленческой логике.
В этот же период MBV тесно соприкасается с концепцией Servant Leadership, где лидерская роль понимается как служение людям и системе, а не как доминирование. В обоих подходах ценности выступают ограничителями власти и одновременно источником легитимности управленческих решений. Для бизнеса это означает простую вещь: ценности работают там, где они становятся критерием того, что лидер делает, а не того, что лидер говорит.
Отдельно стоит зафиксировать, что организационные ценности в прикладном смысле являются не набором красивых слов, а совокупностью устойчивых убеждений, принципов и стандартов, которые направляют поведение, структурируют принятие решений и формируют узнаваемый характер компании, описываемый метафорой «ДНК». В условиях неопределенности ценности работают как «аттракторы хаоса», они снижают вариативность решений до приемлемого диапазона и делают поведение предсказуемым без жёсткого контроля. Именно через ценности стратегия переходит из зоны намерений в зону практики, если, конечно, организация не перепутала ценности с рекламными слоганами.
Ключевой практический вопрос звучит так: как отличить ценности, которые работают, от ценностей, которые висят на стене. Здесь важна разница между декларируемыми ценностями (Espoused Values) и реальными ценностями (Lived или Shared Values). Первые живут в презентациях, кодексах и публичных заявлениях. Вторые живут в решениях, санкциях, допущениях, правилах игры и в том, как люди ведут себя, когда их не контролируют. Расхождение между этими уровнями почти неизбежно в организациях, которые «пишут ценности», но не меняют систему вознаграждений, управленческие практики и стиль лидерских решений. Это расхождение быстро рождает цинизм, снижает доверие и разрушает управляемость, потому что сотрудники учатся верить не словам, а последствиям.
Именно поэтому процесс создания организационных ценностей является управленческой технологией, а не креативной сессией. В логике MBV он выглядит как цепочка этапов: диагностика существующей культуры, формулирование ценностного ядра, операционализация ценностей через поведение, выравнивание (alignment) с ключевыми управленческими процессами. Диагностика в современных практиках часто описывается как «корпоративная антропология»: наблюдение, интервью, анализ артефактов и повседневных правил, позволяющих увидеть реальный культурный код. На этом же этапе нередко применяются измерения «культурной энтропии» в подходах, связанных с Richard Barrett и Cultural Values Assessment, где внимание уделяется энергии, уходящей на непродуктивную деятельность, конфликты, страх, бюрократию. Далее следует согласование ядра ценностей, где ключевая ответственность лежит на топ-менеджменте, при этом вовлечение сотрудников превращает ценности в коллективное соглашение, а не в приказ. Затем появляется этап операционализации: ценности переводятся в поведенческие индикаторы, описывающие допустимые действия и недопустимые действия. Завершающий элемент, alignment, означает интеграцию ценностей в найм, адаптацию, обучение, оценку, продвижение, увольнение, а также в систему KPI и вознаграждений. Там, где бонусы противоречат ценностям, ценности остаются декоративными.
Смысл MBV в современном управлении состоит в том, что это один из немногих подходов, позволяющих действовать в условиях высокой неопределенности без бесконечного наращивания контроля. Ценности помогают согласовывать индивидуальные и организационные ориентиры, снижать скрытые конфликты и поддерживать автономные решения. При этом ценности становятся ресурсом только тогда, когда они выдерживают скучную проверку реальностью: решение о премии, решение о наказании, решение о продвижении, решение о допуске ошибки, решение о том, кто платит за риск.
Литература
Drucker, P. F. The Practice of Management. 1954.
Fukuyama, F. Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity. 1995.
Blanchard, K., O’Connor, M. Managing by Values.
Dolan, S. L., Garcia, S. Managing by Values. 2006.
Barrett, R. (подход Cultural Values Assessment, культурная энтропия).